乡村学校发展天然会面对很多难题，资源有限、教师发展受限、很难留住优秀教师、优质均衡实现困难……年，苏州市吴江区盛泽实验小学教育集团（以下简称“盛泽集团”）正式挂牌，如今它走出了一条乡村教育集团化办学之路——总部校区引领发展，各分校通过项目特色发展，最终实现共同发展。
本报记者来到盛泽实验小学，向前任总校长薛法根和现任总校长王晓奕抛出了4个问题，在农村教育的大背景下，在集团化办学的思路中，在盛泽的实践经验基础上，一起探讨乡村教师如何发展、乡村教育路在何方。
盛泽集团内部教师处于怎样的组织生态中？
薛法根：在教育生态中，光靠一名教师、一所学校是不行的，容易出现挖教师、抢资源的恶性竞争。所以，我们通过集团化办学，打破区域的恶性竞争，营造良好的区域教育生态。
当前，盛泽集团包括5所独立建制学校和1个独立校区：盛泽实验小学、程开甲小学、吴绫实验小学、盛泽小学、绸都小学、鼎方校区。虽然5所学校是独立法人，但我们属于紧密型教育集团。
我接手的时候情况非常复杂，各学校水平参差不齐，因此我们提出了“一带一路”的策略。
第一是老带新。因为盛泽实验小学是一所百年老校，底蕴非常丰厚，师资非常雄厚，科研力量也是区域内非常强的，所以新建校由老校来带。
第二是强带弱。有的新学校如程开甲小学虽然只办了三五年，但靠着老校来办，很快就成了强校，它再辐射下去带弱的学校。
第三是城带乡。我们镇上的学校带村里的学校。
第四是公带民。由公办学校带民办民工子弟学校。
这样一级一级带下来，利用每一所学校的办学优势，带比自己薄弱的学校。
在建设紧密型教育集团中，如何凝聚教师心劲儿？
薛法根：在组织上，人事权包括新教师的分配、中层干部领导的任命、校级领导的推荐等主要在集团总部进行统一调配，具体的校园建设、日常事务由各学校的独立法人管理。但这不能确保教育集团的办学紧密性，关键是要在办学理念上达成共识。
作为农村学校，我们的办学理念、办学思考是很朴素的，而且有很好的传承。我们的老校长讲，学校办学、办教育，要唱好三支歌：
第一支是《在希望的田野上》。我们希望我们所办的教育，能给每一名教师、每一个学生、每一个家庭带来希望。我们要让教师在学校有发展的希望，这样教师才能热爱学校；要给孩子以希望，看到每个孩子的长处和亮点，给孩子机会和自信；要给每个家庭以希望，因为家庭把很多时间、精力、财力、物力都投在孩子身上。有希望，学校才有活力，每个人内在的生命才会迸发出蓬勃向上的朝气和活力。
第二支是《爱拼才会赢》。农村学校没有丰厚资源，发展会遇到很多困难，尤其需要奋斗的精神，否则农村学校很难发展起来。我们学校的教师队伍有很好的拼搏精神。我刚到学校的时候，教师队伍里大部分是老教师，也有高中毕业生、两年师范毕业生……初始师资学历很一般，但靠着时间和努力，我们学校的教育质量一直很高。后来，师资队伍改善了，但敬业、拼搏的精神一代一代传下来了，这是总部校区最可贵的。
第三支是《众人划桨开大船》。教育是一群人才能完成的事业，我们学校是从一个人到一群人。我在这里做了17年校长，但我深深知道，校长再有水平，再有本事也是不够的，一定要有一批骨干能留在学校里。我们创造了抱团发展的浓厚氛围，每个人都有很大的发展机会和空间。
每一所学校面临的困境非常多，只有把根本问题理清楚，才能保证方向不走偏。所以，最重要的是把基本的价值观念统领起来。我们总部校区提出了4个关键性思想来进行引领、示范、辐射：培养秀外慧中的儿童，成就受人尊敬的教师，创造让人智慧的教育，建设令人向往的学校。把学校变成师生共同生活的地方，变成学生、教师、家长、社会各界共同参与的地方。
王晓奕：为了督促集团共同发展的目标和项目的落实，集团自己建了一个督导评价中心，通过常态化的、专题的、跟踪式的督导，确保集团办学的规范和标准、每一条措施、每一个项目都能落地，比如减负、择校、作业批改评估等问题。
督导评价工作由集团*委领导负责，与学校行*是两条线，这是重要的制度设计，总校长领导德育教学科研等业务部门，*委领导督导评价部门。监督评价中心由学校的部门领导、骨干教师、学生家长、各校的家委会代表以及社会专业部门和机构成员组成。因为每一次督导项目是不一样的，如果是针对督导教学类、课堂类的问题，督导员可能是教研员。如果是针对后勤管理、建筑类、安全类的问题，我们就请专业机构的专家参与进来进行第三方评价。这种评价特点是客观，同样一个问题面前每所学校的表现清清楚楚，这样能保证每所学校在规范和基础标准上共同发展。
在各校区特色发展中，教师发展如何实现？
薛法根：总部校区各方面都发展得很好，都能成为样板，但是其他成员学校不一定能做到，我们希望看到每所学校都能有自己的特色、最强的领域，能在这个领域引领集团、辐射集团，这是我认为最理想的状态。
例如，吴绫实验小学是集团内基础最差的一所学校，由两所村小合并而成。我们对它进行改造，利用农村地多的优势开发了耕读文化课程基地、农耕园，成为省级课程基地。园子建设带动了整个学校的发展，所有教师都参与课程开发，将学科教学与园子里的教育资源相结合。改造后，学校马上就好起来了，课程能够辐射集团，总部的学生也都到那里去学习相关课程。
再如，集团新建的程开甲小学是“小小科学家”省级课程基地，通过课程开发推动了每位教师成为复合型教师，语文教师要上科学课，英语教师也要上科学课，每名教师都是科学教师，跨学科教学特色自然呈现。
特色课程开发的研究要经历很长时间，对资源进行价值发现，再把发现的价值和资源转化为学生学习的内容是需要设计的。课程内容和国家课程学习如何衔接，如何从书本学到基地学，这对教师的课程设计能力、资源开发能力都有要求，我们会专门进行培训。课程设计好了，如何让学生去学习呢？学习的地点、学习的时间、学习的主题、作品的展示、学习过程的指导都需要去研究。这样，每名教师从资源开发、课程设计、活动组织到学习评价，都可以形成一个个很厚的资源记录，1.0、2.0、3.0版本里都留下了教师一步步的成长轨迹。
以前我们都是把课程交给教师做，现在教师自己可以从校园里寻找资源。学科领域的成长，教师会碰到天花板，但课程是无限的，是可以创造的。我们现在的教师专业发展从学科教学“一课三磨”到课程开发设计，实现了根本性的转轨，真正地改变了教师、改变了学生，也改变了学校。根据学生的发展目标、发展需要来开发课程，才能实现“培养什么样的人、建什么样的学校、开发什么样的课程”真正一体化，这就是特色学校、特色发展。
教育主题活动都由总部校区策划，集团统一行动。因为很多农村小学不会搞活动，往往是重复性的、形式化的，现在我们赋予了活动丰富的内涵，真正让孩子、让家长进来了，教师也动起来了。通过主题活动真正让孩子获得更多更丰富的体验和成长。
王晓奕：我们的特色发展不是说学校有一个特色项目，而是这所学校的发展是有整体特色的。建一所园子可以促进学生全面发展，搞一个科学课程基地也可以促进学生全面发展，哪怕做剪纸，也可以促进学生全面发展。我们用这种教育意识、课程意识去超越以前所谓的以项目为主的特色学校建设。我们发现，每所学校都可以找到自己的特色发展之路，而且越做空间越大。
集团化管理如何直接干预各校教师专业发展？
薛法根：改变一所学校最关键的是教师上好课、带好班，做好常态化教育教学研究。
我们提出以“一课三磨”为主线，同时通过“一书三读”“一题三讲”“一文三改”来推动教师共同发展进步。
第一是“一课三磨”。上课是牵一发而动全身的关键节点，关系着教师的学识修养、专业能力、学生观、师德修养、国家课程落地等很多问题。因此，我们要求每名教师都上出一节优秀教师水平的课。我们由包含特级教师或专家在内的七八个人组成教研组，围绕教师要上的课，对教材解读、活动设计、课堂教学三个关键环节进行反复打磨。这个过程很痛苦但很重要，每一次磨课都是在解决专业性的问题，之后教师的教材解读能力、课堂的应对能力、学生观、教学观都能够形成。
第二是“一书三读”。现在很多教师工作很忙很累，我们不要求教师读很多专业书籍，一年读一本就够了，关键是要至少读三遍，把它读透。
第三是“一题三讲”。对教学中的问题一定要反复讨论、思辨，每名教师都来贡献自己的智慧，而对于任何问题的讨论一定要有结果，有解决方法且不止一个。
第四是“一文三改”。通过磨课上出来的课，教师要通过写作去回顾过程，反复修改提炼出具有原理性的内容，这样写出来的东西就成了自己的。
这样的教研方式，不只在一所学校，还跨校区。集团教师们跨校区组成很多研究团队，抱团成长。有的教师可能参加多个磨课组，这种跨学科的磨课对教师成长也很重要。
王晓奕：我们集团对新教师、青年教师、骨干教师、名优教师分层分类分别开展专业培训。
针对新教师面临的实际问题，我们通过新老教师进行团队研讨，生成真实案例下的策略和路径，汇集出版《新教师不可复制的问》。新教师来到集团，让他们看一看这本书，了解一下自己可能会面临的问题。我们还专门提炼了新教师的12项基本功，并组织基本功培训课程。从班级管理、教育教学儿童心理等维度建立了系统的新教师培训课程体系。
对青年教师，我们主要是开展“一课三磨”校本研修。每学期我们都会排好磨课课表，基本上人人都要参与。
对骨干教师，我们要求会更高一点儿，通过开发微课题、微课程、小项目，来实现专业的再提升。
对名优教师，我们鼓励区学科带头人以上的教师出专著以梳理自己的教育教学经历、提炼教学主张，举起自己的一面小旗。
在我们集团，教师成长有9个维度的梯度成长路径：从被动学到主动学，从跟书本学到跟师傅学，从一次学到反复学，从坐中学到做中学，从独自学到一起学，从随意学到比赛学，从向人学到教人学，从碎片学到系统学，从向外学到向内学。
走在校园里，孩子们阳光的笑脸以及农耕园里农业生态与现代文明的融合，处处在提醒我们：乡村教育不必然是落后的，只是需要更多