果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。
案例详情
问题为了稳定团队，新领导把团队分成三个小组：
测试组：3个人、前端组：2个人、后端组：8个人。
并且为了激励成员按时完成进度，向公司申请每月每组元激励费用。（每个月部门都会上线一个或者两个版本，如果正常上线，则可以申请奖励费用。）
组员反应：
后端组都觉得该分配不公平。
经费下发当天，前端组和测试组负责人向后端组负责人提出「在部门组织的周活动中使用激励费用轮流购买奶茶」的提议。后端组讨论此提议未通过。
与新领导进行了沟通反馈，他认为已发布的方案不好撤销，掉面子。但问题是这笔钱在三个组内原来分配不均，造成了后端组人员不愿意用来作为活动费用。
请问该情况下，新领导该如何平衡？
群友互动
sheng改激励吧，一般都是按人头算没有按组算的。/13的人头算法。
从买奶茶判断是当团建费用，当然也是有激励性质的，团建激励费用。
可以改激励或者改架构。领导不行，上面还有boss来解围吗？这领导面子比团队重要。
群友互动
Alex感觉就是团建费用了~
群友互动
建国发现有问题还不改，面子不是掉得更厉害了吗？他这真的是为了稳定团队么……
群友互动
星期六男爵怎么会有这种分配方案，谁都能看出来不公平。
群友互动
KS领导的面子太大了，一时还转不过来弯儿，谁都会犯错误的，领导也会。
先商讨一个更合适一点的方案，领导再宣布一下。就说之前的方案实施起来效果不理想，稍作调整。
全景图分析诊断这里其实需要明确下，我们是从哪个视角去解决问题。是我作为后端负责人要如何处理？还是我作为新领导应该如何处理。
作为后端负责人的话，离不开横向沟通和向上沟通了。如果作为新领导自身，我们来细看一下。
应对思路角色认知
此处我们介绍一下「NLP逻辑层次图」。
NLP逻辑层次图的基本思想是：我们的行为包含着一个层级系统—每个层次超越了其下面的层次，又包含着其下层级的含义和关系。
简单来说，这个工具可以让我们理解一个「行为」发生时，它背后的逻辑是什么，运用了什么「能力」，遵循了什么「信念和价值观」，并体现了什么「身份」和角色。
换句话说，无论你是否意识到，每一个「行为」背后都隐含着你对自己「身份」的认定。
所以当我们了解到之前的一些决策，结果并不符合预期目标，仍然不愿去更改时，需要反思一下，我们是否站在了管理者的身份上去思考。
关于角色身份，想到了之前有伙伴聊到了职业精神的话题。什么是职业精神呢？我们可以认为是做了角色职责要求做的事情。这里涉及到了两个部分：
角色职责要求做什么；
我们有能力且做了要求做的事情。
此时我们会认为对方很职业。同样的作为管理者，我们做每个事情前，需要搞清楚自己的角色定位，要做什么。
如果我们一不能站在管理者的角度上思考，二不清楚角色职责内容，那真的需要反思下自己的职业性了。
决策
作为管理者我们也需要了解这样的一个事实：
决策是人所做出的，那么自然不可能每一个决策都是正确的，至多只能在短期内没有错误。即使是最好的决策，也有出现错误的可能。即使最有效的决策，也有时过境迁，归于无用的一天。
所以之前的方案结果不好，并不可耻或者没面子。但是明明知道问题的存在，且有更好的方案，却因为自身的私心，并不是站在管理者的角度上去思考，为团队的利益决策，才真正的会丢掉面子呢。
以上可以发现我们并不强调是否一定要改方案，如何改方案。而是强调管理者自身在做决策前，应该是基于角色认知的。即使最后是不更改原有的方案。
定义问题
最后说说如果我们是后端负责人要如何处理呢？
定义问题：真正对团队管理造成的问题是什么呢？
因为感受到不公平，影响到了团队氛围，进而协作出现了问题；
不满与不公平，团队人员变得不稳定，梯队面临挑战；
本来是想要激励，反而起到了负面的效果
……
定义问题，有两个好处。
一是和上级沟通时，可以告诉他目前真正团队管理上的问题是什么，最后造成的影响。解决上级「知不知」的问题。万一上级只是不知道有这些影响而不愿意改变方案呢。就像有些老师所言，上级也是人，也存在着盲点和误区。
二是万一经过与上级沟通，上级还是不愿意调整方案的话。也就是上级因为种种原因，没有意愿去改方案。那么面对真正的目标，我们是否还有其他手段去解决。比如通过流程机制保障协作的基线不出问题等。
最后实在是三观不合，也就是无法认可上级的团队文化，去找到更加气味相投的团队，也不失为一个方案呢。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
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