导读：从个人层面上来讲，拼搏奋斗不是一个理论，而是一种行为，是说的话、做的事儿，面色上所展现出来的精神状态。
01、为什么要拼搏奋斗？
从个人、时代、环境三方面看待奋斗
1.个人层面：理想人生应是先逆后忙再闲
从个人层面上来讲，拼搏奋斗不是一个理论，而是一种行为，是说的话、做的事儿，面色上所展现出来的精神状态。
历史式的拉长了看，才能让赞成和不赞成拼搏奋斗的人找对自己人生中阶段性的定位，这和身体的精力、素质相关。
中国有句古话，叫“少年经不得顺境，中年经不得闲境，老年经不得逆境”，说的是小时候生活太顺，没经过磨练，长大以后就很难承受挫折；到了中青年就要勤奋忙碌起来，整天游手好闲，懒散惰怠的话人就毁了；进入老年就不能再磕磕绊绊，犯错误。这就是提醒人们在不同的人生阶段去经历不同的状况。我们把顺境、闲境、逆境这“三境”换句话说，即，少年不惧逆境，中年争取忙境，老年享受闲境。
青少年时期应该是准备拼搏、准备奋斗的，通过努力学习提升自己的知识、能力、素质准备走向社会；到了中青年，进入社会各种各样的竞争环境中，你就要有责任感，要养家糊口，如果这时候还不拼搏奋斗，就不能证明自己，不持续奋斗，就不能积累资本，结果就基本是应了另一句古话“三十不豪、四十不富、五十将近寻死路”了；人到了老年，就应该退居二线，让别人去奋斗拼搏，而不是自己冲到前面当英雄。老年人要为青少年、中年人提供平台、提供机制、提供助力。
准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗，这既是人生成功的三个阶段，也是一个企业持续成长的三个阶段——创业、成长和成熟。
2.时代因素：做那个时代应该做的事情
从历史上来看，拼搏奋斗跟年龄其实没有多少关系，甚至跟你的意愿也没关系。不管你认同不认同，奋斗不奋斗，反正每个时代里都有人在拼搏奋斗。
从中国史看，20世纪的前半段，“00后”到“40后”的中国人是在流血、流泪的拼搏奋斗中过来的，那时候不是你要不要拼搏奋斗的问题，而是只有拼搏奋斗才能不落到家破国亡的悲惨境地，只有拼搏奋斗才能把国家、把家园建设起来。“50后”到“70后”的一批人，赶上了改革开放，是流汗、流浪地拼搏奋斗，你待在原来的单位和熟悉的家乡就没什么机会，追求奋斗的人们就四处谋生，抛家舍业去到有活儿干的经济特区、沿海城市去，条件艰苦，薪资微薄，也没日没夜地干，有能力和抓住机会的人就成了先富起来的那部分人，成了成功的企业家。再往后，“80后”到“00后”这代人，他们的机会就更多了，他们不再固化在一个公司和一个地域，他们不断地跳槽，闪辞，不断地创业失败，再创业，他们的奋斗不是年龄问题，甚至不是致富问题，而是“从心而欲”的流动，跟着自己的价值判断和心情走，是寻求“知识的价值化”的流知的一代。
一个多世纪里，中国经历了天翻地覆的变化，经历了从流血流泪，到流汗流浪，再到流动流知的不同奋斗。一个人生在哪个年代，就要做那个年代应该为之奋斗的事情。
3.环境因素：奋斗是竞争环境逼出来的
讲一个小故事，去年我跟一个公司的老板聊工作，聊到很晚，公司司机一直在外面等，送我回去的时候，我说：“实在抱歉，让你等到这么晚，这活儿不好干啊”，司机说：“杨教授别客气！我要不干，肯定会有人干。”中国人多，总有想干和想挣钱的人，你不想干随时会被别人所替代，所以说，奋斗精神和行为也来自于环境压力，也是竞争出来的。
机会相对来说是有限的，你不抓住，那就是别人的了。企业也是一样。
我们来看看竞争环境因素下，企业会产生哪几类拼搏者、奋斗者。
第一是干部，一方面因为干部承担更多的企业竞争责任，二是由于职位相对较少，干部比一般员工的竞争也更为激烈。
第二是拼搏奋斗型的员工，就是自驱力强、有进取抱负心的人，闲着就很难受，这样的人有机会提拔为干部。
第三是股东，这部分人应该再界定，有的是拼搏奋斗者，有的不是，股东中有专门吃息的，有上市之后抛掉解禁股票走人的，也有继续奋斗的，情况复杂。
第四是客户，他们有不断变化的需求，逼着公司员工不得不拼搏、不得不奋斗。
第五是合作者，优秀的同伴让你优秀，你想要与更优秀的合作者合作，那你就必须把自己变得更优秀。
第六是竞争对手，假定在产业空间不变的情况下，竞争对手跑得更快，你的份额就会被蚕食，这时候这不是干不干，想不想的问题，而是活不活着的问题。
虽然从时代来说，一代人有一代人的责任和活法，从环境来说，竞争产生奋斗，但具体到个人层面，奋不奋斗还是自己的事情，主动选择的奋斗，才会产生快乐奋斗，产生奋斗的幸福。被外界各种因素强制的奋斗，不就成“劳改”了么？拼搏奋斗一定来自于自己内心驱动。
02、企业怎样激励奋斗者？
理解人性，用价值衡量奋斗
1.理解人性：价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人，要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人，就去找来这样的人，所谓选人比培养人更重要，培养人是需要成本的，而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐，有的人则完全不这么认为，背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同，有些价值观是不可通约的，A价值观就是A价值观，B价值观就是B价值观，好比血型，A和B血型不能互输，否则会得溶血症。奋斗和不奋斗都是价值观，一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制，迫使人从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐，人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受，有的人想方设法偷懒，这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的，即对人生下来是来干什么的认知不同，就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动，他在中越边境担当排雷任务，在危险状况面前让战友退后，自己上前，不幸失去了双手，眼睛也失明了，这是牺牲精神，是高于拼搏奋斗精神境界的。
选择做个什么样的人，喜欢安逸生活还是拼搏奋斗，能不能快乐地拼搏奋斗，这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系，它也不是容易被扭转的，尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机的，那么，人为什么会拼搏奋斗？我认为大致有四个方面：一是为财富、为权利、为名望奋斗，这是最基本最世俗的。二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。三是为职责、为使命奋斗，比如战士上战场，教师上讲台是职责，党员为组织为国家是使命，必须完成。四是为爱好、为享受、为幸福奋斗，幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗，都要站在“人生是自己的，价值是体现在社会上的”之立场上。但是，拼搏奋斗的“姿态”要不断进步：先是勤劳奋斗——延长劳动时间，提高劳动强度；然后是有效奋斗——找对方法，不断改善，提高劳动的产出效率；最后是让自己能够借势、借力，通过领导和管理实现目标。
对企业来说，要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的，人的行为背后又是有动机的，这都是人性。只有理解了人性，才能充分尊重人性，从人性出发思考和实践奋斗文化。
2.企业要把拼搏奋斗的价值算清楚
人有太多目的，每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说，也要选择适合的进来，要让奋斗者创造价值，也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自于算账。拼搏者文化、奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份，甚至不要太评价他的股权，要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。如企业可以计算一下企业的利润表，签了多少单子、创了多少营收，减去各种费用，就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么，同时为企业贡献了多少，这就是要衡量的奋斗的价值。
然后要和同行比，找到相应的衡量尺度，才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设集团来说，如果按照人、40亿元营收计算，人均营收接近80万元，如果这是奋斗的结果，把员工放到别的地方去，他会高于还是低于这个结果？对个人来说，也会算一笔账，我在你这里创造了多少价值，得到了多少回报。
奋斗价值的高和低，按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱，公司给了员工多少钱，是不是比业绩结果更高的薪酬，再跟同行业比一比，就可以衡量奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗，一定是有贡献的奋斗，这样，企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然，不一定只算财务价值账，还可以算组织价值账。同样一个设计方案，一个人去提交可以产生溢价，另一个人就不行，溢价出来的东西就是超额利润和超额价值，与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系，要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”、叫“占领战略制高点”、叫“备胎”，不是计入当期利润表的，但这是有未来价值的重要工作。就可以得到评价拼搏者和奋斗者的价值贡献一个结果，价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为，这会体现组织活力和氛围，但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账，只有这样，才有奖励激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外，从需求层次来讲，公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了，那就必须再给他设定一个挑战目标，让他有危机感、饥饿感，持续奋斗。
3、保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即，跑在最前面的20%是能力强业绩好的，一定是拼搏者、奋斗者，中间的70%跟着前面的20%跑，其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队形后，根不上队形的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设集团来说，算好了账后，就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏者文化，纵切一刀是看他的价值贡献大小，对于不认同拼搏者文化、又没有业绩贡献的，就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围，还容易出现腐败问题。
华为就是这样，做新员工培训时，一些员工经过了解发现相互不合适，就会选择走人；还有一些人留下来但没干出业绩，就再去淘汰，总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中，在和同行赛跑过程中，如果没有竞争淘汰机制，队伍的整体中心线就会靠后，就会跑不过同行。
在实际操作中，前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的，或者认为怀才不遇的，公司很难留得住，愿意走的不要强留。剩下那18%的人，一定要玩命儿维护住，一定要有所谓的不公平倾斜，给够他们超过行业平均水平的收入待遇，特殊人才可以给几倍的待遇，不能小气。这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报，华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制，使得A、B+和B（待遇级别）都在70%-80%这一群人里。成功的奋斗者占比高了，后在跟着跑的那70%会军心稳定，敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者，如果多数人是失败者，成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案，合理的价值分配，才能促进高效的价值创造。是否建立起了合理的价值评价分配机制，衡量标准就是看看调动起来的人数和比例是多少，是否形成了奋斗者吸引奋斗者，奋斗者激励奋斗者的氛围，唯有如此，才可以帮助企业跑得更快、跑过同行。